NO TERCERIZARÁS EN VANO.

[Las clases del vendedor de sueños - 2/10]

Existen dos perfiles predominantes en las empresas de nuestro tiempo:  el buscador de eficacia en las relaciones marca-mercado y el buscador de eficiencia en el uso de los recursos. El primero es quien propone un restaurante con horario 24 horas, el eficiente sugiere que el restaurante cierre a las 23h00 para evitar trabajar con resultados en contra durante la madrugada.

Al tenor del cuidado de los recursos, hace décadas apareció la externalización de procesos de negocios (BPO, por sus siglas en inglés) que proponía contratar por fuera todos los procesos para los cuales pudiera conseguirse un proveedor que costase menos que operar los procesos internamente.  El fin estaba claro: ahorrar recursos.

Las externalizaciones o tercerizaciones (usaré los términos como sinónimos, más allá de las precisiones legales) se convirtieron en un gigante plenipotenciario con capacidad para externalizarlo todo, incluso la misma fabricación de los productos a través de la maquila en países en vías de desarrollo para aprovechar su mano de obra barata, sus leyes laborales permisivas y la corruptela de las autoridades de control.  El gigante tuvo descendencia y los gigantitos replicaron en Latinoamérica las enseñanzas de papá.

HÁGALE EL AMOR A MI ESPOSA, POR FAVOR.

comparto nuestro artículo en la sección "a calzón quitado" de la revista markka registrada (octubre-noviembre), el mayor referente editorial del marketing ecuatoriano.

La receta neoliberal diseñada entre las décadas de los ’70 y los ’80 incluía –entre muchos otros dictados- un estado mínimo y amplias libertades para la iniciativas privadas. La receta no tardó mucho en propagarse por todo el continente americano y en algunos otros países del mundo. Tampoco tardó en encontrar eco al interior de muchas empresas que empezaron a reducir sus estructuras y contratar por fuera algunos servicios, práctica a la que llamaron Business Process Outsourcing (BPO) y que nuestros profesores universitarios vanguardistas de los años ’90 nos transmitían con singular afán y en calidad de primicia.

Entonces, mientras los gobiernos pronto se deshicieron o concesionaron las empresas estatales de ferrocarriles, energía eléctrica, agua potable, telecomunicaciones, camineras, etc., las corporaciones empezaron a tercerizar los servicios de selección de recursos humanos, de distribución, de publicidad, etc. Parecía un holograma: las empresas reflejaban exactamente los que hacían los gobiernos. Todas eran ofrendas a la diosa eficiencia, la deidad de moda en aquellos años dinosáuricos.

Un día, a alguna empresa se le ocurrió tercerizar nada menos que el Servicio al Cliente. La razón era contundente: los clientes se han vuelto cada día más exigentes y quieren que les solucionen todo por teléfono; y como no es eficiente tener a diez ó veinte personas atentas de las llamadas telefónicas que no sabemos cuándo entrarán, lo mejor será contratar a alguien que lo haga. BPO en estado puro. Entonces saltaron al campo de juego los call centers.

Un artículo de mi autoría publicado en Diario El Telégrafo describía a los call centers como “…un monstruo de mil orejas, quinientas lenguas y ningún cerebro llamado call center. En el call center trabajaban unos gnomos cuyos cerebros habían sido reemplazados por el disco duro de un computador, que a su vez estaba programado para responder mecánica y velozmente a cuanta pregunta le hicieran. Tenía almacenadas 100 respuestas para 18,715 preguntas, es decir que muchísimas veces repetía las respuestas, con lo que la capacidad del disco duro no era tan importante como su memoria ram, dicho en español: no era tan importante la capacidad de raciocinio de los gnomos, sino su velocidad para responder. El dueño de la empresa y sus gerentes eran felices porque, entre otros efectos logrados con el call center, no serían molestados por estos menesterosos llamados clientes...” Si usted alguna vez tuvo algún problema poco común y llamó al call center de su telefónica, de su banco, de la compañía proveedora de internet o de televisión por cable sabe que mi descripción es precisa.

Desde la perspectiva de consumidor, es irritante llamar a un número telefónico de Servicio al Cliente (servicio, de servir, de la voz latina servire: estar al servicio de alguien, estar sujeto a alguien por cualquier motivo haciendo lo que él o ella quien o dispone. www.rae.es) y tener que pasar por un largo filtro de opciones que tardan al menos un minuto, y luego esperar porque “todos nuestros ejecutivos están ocupados”. Un día, llamé a Telmex y debí esperar 45 minutos para ser atendido, ¡¡45!! En ese tiempo un avión con 200 personas viaja de Guayaquil a Quito. Ese mismo día descubrí que a partir de las 21h00 en el call center no hay un solo supervisor. Por tanto no hay cómo decir “señorita, páseme con su jefe”, porque a esa hora no hay jefe. ¡Plop!

Desde la perspectiva de Brand Manager o de empresario constituye un riesgo enorme poner en manos de un tercero nada menos que el Servicio al Cliente (de la voz latina cliens: persona que utiliza con asiduidad los servicios de un profesional o empresa. www.rae.es), sobre todo si el tercero –léase el call center- tiene prácticas tan poco cuidadosas como no tener un supervisor después de las 21h00. Pregunto: ¿cuánto puede costar un supervisor al mes: U.S.$900, U.S.$1,000? Eso no es ni el 2% de los sueldos de toda la plana gerencial de la empresa contratante que pone en manos del call center nada menos que la delicadísima función de servir a sus clientes insatisfechos. Es como pedirle a un amigo que atienda a mi esposa cuando está insatisfecha. ¡A nadie se le ocurre! Hago el símil porque con frecuencia se habla de enamorar al cliente, de cautivarlo, de fidelidad. Y la forma de fidelizarlo es pedirle a otro que lo atienda. ¡Plop 2!

Casos parecidos vemos en nuestro trabajo diario de Consultores de Marketing en el campo de la Distribución: empresas que contratan a otras para que distribuyan (vendan) sus productos sin ejercer sobre ellas control alguno acerca de la profundidad de la cobertura, la calidad del Servicio al Cliente, la transmisión de los valores de la marca. Nada. El resultado: coberturas pobres, crecimientos mínimos, quejas numerosas de clientes que nadie escucha.

¿Realmente es tan conveniente todo lo que nos vendieron y nos siguen vendiendo acerca de los BPO, las subcontrataciones y demás? Mi hipótesis es que hay casos y casos. Supán, por ejemplo, tiene su propia distribución, y es una de sus fortalezas más sólidas y la que mejor lo protege y lo potencia. Igual podemos decir de Toni que llega semanalmente a más de 70,000 puntos de venta a través de empresas de distribución del mismo grupo. De Prati tiene su propio call center para atender a sus decenas de miles de tarjetahabientes. Y horas antes de escribir estas líneas revisábamos con un cliente que tiene tercerizada su distribución, que los mejores resultados de cobertura en su categoría lo tienen las tres empresas que distribuyen directamente, y que son las que se disputan el liderazgo de mercado.

Entonces, ¿en qué quedamos? ¿Seguimos aplicando BPO indiscriminadamente o nos damos la oportunidad de atender a nuestros clientes en las áreas estratégicas con un grado mayor de cercanía, frecuencia y servicio? O, dicho de otra forma: si su cónyuge le exige cada vez más, ¿qué hace usted?